Контакты
Подписка
МЕНЮ
Контакты
Подписка

ИТ-стратегия организации

В рубрику "ИТ-интеграция" | К списку рубрик  |  К списку авторов  |  К списку публикаций

ИТ-стратегия организации

В статье проводится структурный и содержательный анализ понятия "стратегия", на основании которого делается вывод, что любой стратегический план должен включать видение, цель и тактику его достижения. Рассмотрение ИТ-стратегии организации в этом контексте позволило вскрыть ее структуру и выработать рекомендации относительно надлежащего содержательного отражения ее составляющих в регламентирующих документах
Иван Дрогобыцкий
Профессор кафедры "Системный анализ и моделирование
экономических процессов" Финансового университета при
Правительстве РФ, д.э.н., профессор

В последние несколько лет все в нашей экономике вдруг стало стратегическим и инновационным. Отмеченные и производные от них понятия применяют все кому не лень, по любому поводу и не всегда к месту. Поэтому, чтобы отделить зерна от плевел, прежде чем говорить об ИТ-стратегии организации, коротко остановимся на самом понятии "стратегия".

Стратегия и ее составляющие

В классической теории систем находим, что стратегия – это описание магистрального пути организации из текущего состояния к намеченной цели в многофазовом пространстве параметров, некоторыми из которых можно управлять1. Такое определение стратегии редко может иметь прямое воплощение в экономической сфере по причине сложности построения фазовых координат и выбора метрики каждой фазы. Поэтому в экономике стратегия определяется как запланированная миграция системы к цели на некотором наборе контрольных точек, в которых анализируются значения ключевых параметров и корректируется оставшийся отрезок стратегического пути. Другими словами, стратегия делает движение к стратегической цели выполнимой задачей для тех, кто за это отвечает.

Цель управляемой экономической системы следует ассоциировать с тем "светлым будущим", о котором договорились ее активные элементы в процессе интерактивного моделирования2. Желательно, чтобы в достижении этой договоренности участвовало как можно больше людей. В переводе на современный научный язык такая договоренность представляет собой не что иное, как общее видение будущего исследуемой системы. Например, общее видение будущего некоторого университета может быть сформулировано следующим образом: "внести достойный вклад в инновационное развитие России и добиться включения университета в перечень ведущих университетов мира". Без конкретизации этого видения и набора приемлемых путей (способов, опций) движения к нему видение будет оставаться далеким миражом, или fata morgana, к которому можно приближаться, но никогда не достигнуть.

Следовательно, общее видение требует конкретизации и материализации во вполне осязаемую стратегическую цель на обозримую перспективу. Такая цель обычно формулируется в понятиях, описывающих желаемое состояние управляемой системы на конец планируемого периода. Например, в стратегическом плане того же университета может быть записано следующее: "довести число направлений подготовки бакалавров и магистров до 11, повысить публикационную активность профессорско-преподавательского состава не менее чем на 50% и обеспечить повышение оплаты труда на 30%".

Очень важной составной частью стратегии является определение мероприятий, проектов и процессов, обеспечивающих выполнение конкретных (тактических) шагов в направлении цели, а также уточнение стратегии, исходя из текущего состояния управляемой системы, изменения окружающей среды и наличия доступных ресурсов. Применительно к тому же университету один из тактических шагов может заключаться в открытии нового направления подготовки менеджеров под условным названием "Экономическая кибернетика", выпускники которого будут специализироваться на обеспечении организационного развития экономических систем. Таким образом, стратегия, или стратегический план управляемой системы, представляет собой не застывшую догму, а подвижную структуру взаимосвязанных тактических шагов, в совокупности образующих "дорожную карту" движения к заветной цели.

Перечисленные моменты позволяют констатировать, что любой стратегический план (стратегия) должен включать в себя как минимум три составляющие: видение (куда идем), цель (к чему стремимся), тактику (что конкретно делаем). Если говорить о стратегии в контексте информационных технологий, то с абсолютной уверенностью можно утверждать, что в ее основе всегда лежит стратегия организации, независимо от того, существует она в явном виде или нет. Для надлежащего управления ИТ-ресурсами следует знать планы организации, которые диктуют развитие информационной инфраструктуры, необходимый уровень ИТ-сервисов, изменения в портфеле прикладных систем, связанные с новыми бизнес-процессами, и способы поддержания всех этих компонент людьми и программным обеспечением. В зависимости от характеристик управляемой системы и сферы ее принадлежности отмеченные составляющие могут иметь различное документальное представление, которое, в свою очередь, предполагает собственную методическую и источниковую базу формирования.

Специфика реализации ИТ-стратегии

Процесс разработки и реализации ИТ-стратегии предусматривает совместную работу руководителей функциональных подразделений и службы ИТ. Согласно принятым в организации критериям происходит отбор приоритетных проектов для включения в стратегический план развития ИТ. По мере того, как происходит реализация проектов, последний может уточняться и обновляться с учетом изменений в стратегических планах организации и ее подразделениях.

Основное внимание в управлении портфелем ИТ-проектов должно уделяться вопросам обеспечения его соответствия стратегическим планам организации (см. рисунок).


Достижение желаемого соответствия является "стрельбой по движущейся мишени". Задача в том, чтобы ИТ-проекты задавали правильное направление в развитии всего портфеля ИТ-активов организации, максимизируя его ценность с функциональной точки зрения.

Портфель ИТ-активов

Совокупный портфель ИТ-активов охватывает системы четырех типов:

  • инфраструктурные системы;
  • транзакционные прикладные системы;
  • коммуникационные прикладные системы;
  • инновационные (стратегические) прикладные системы.

Инфраструктурные системы
Инвестиции в инфраструктурные системы составляют в среднем 54% от общих затрат на информационные технологии. Инвестиции в инфраструктуру являются крупными, долгосрочными и не имеют ценности сами по себе. Их ценность реализуется опосредованно через прикладные системы. Организации, которые инвестируют в инфраструктуру, имеют в среднем более высокие обороты в расчете на одного сотрудника, особенно в индустриях, для которых характерны значительные информационные потоки, например в банковской, страховой и налоговой сферах.

Транзакционные прикладные системы
На транзакционные прикладные системы в среднем тратится 12% бюджета. Характерной чертой этих систем является то, что дополнительные затраты на новые транзакции ничтожно малы, если система уже инсталлирована и имеется необходимая инфраструктура. Существует положительная статистическая зависимость между увеличением инвестиций в базовые транзакционные системы и значением показателя ROA (возврат на основные фонды – Return on Assets). В то же время организации, которые инвестируют в транзакционные системы, имеют небольшой, но стабильный рост оборота. Это означает, что инвестиции в данный класс систем довольно надежны, но не дают высокой отдачи.

Коммуникационные прикладные системы
Возможности транзакционных систем очень часто используют коммуникационные прикладные системы, обеспечивая связь и совместную работу сотрудников внутри организации и за ее пределами. Их доля составляет около 20% общего бюджета ИТ. Организации, которые инвестируют в этот класс информационных систем, способны быстро менять продуктовую линейку, гибко манипулировать ценами и, как правило, характеризуются высокой эффективностью. Однако инвестиции в коммуникационные системы более рискованны, чем в системы предшествующего типа.

Инновационные прикладные системы
На инновационные системы расходуется около 13% бюджета. Инвестиции в этот класс систем преследуют цель получения конкурентных преимуществ. Организации, инвестирующие в инновационные системы, быстрее выходят на новые рынки и пользуются популярностью у клиентов.

Стратегия сорсинга

Существенной составляющей ИТ-стратегии является определение исполнителей отдельных работ, проектов или реализации процессов в целом, что называют стратегией сорсинга. В рамках этой составляющей решаются вопросы, связанные с поиском оптимального сочетания ресурсов собственной ИТ-службы и возможностей внешних поставщиков ИТ-услуг. Перечень вопросов всегда оригинален, но обязательно включает в себя следующие три:

  • собственно сорсинг, то есть распределение ИТ-работ и услуг между сотрудниками компании и внешними поставщиками;
  • навыки, компетенции и квалификация ИТ-персонала;
  • рабочую среду ИТ-персонала.

Сорсинг
Возможны несколько различных вариантов организации сорсинга. Как правило, поначалу ИТ-служба оценивает возможность реализации всего комплекса работ по созданию, эксплуатации и развитию информационных технологий собственными силами. И только при отсутствии квалификации в новой для себя области, необходимости специальной разработки или явной нехватки обслуживающего персонала она будет обращаться к внешним поставщикам ИТ-услуг. Выбранный поставщик ИТ-услуг (провайдер) должен выполнить свою работу в соответствии с заранее подготовленными требованиями, фиксируемыми в договоре или регламенте работ. Таким образом, классическая схема принятия решения об организации сорсинга выглядит следующим образом: что – как – кто.

Эффективный аутсорсинг Желание отдать определенные функции и работы ИТ-службы внешним исполнителям на аутсорсинг должно быть пропорционально ее способностям управлять связанными с этим транзакциями и взаимоотношениями. Нельзя отдавать на аутсорсинг те функции, для которых организация не может обеспечить собственную экспертизу. Аутсорсинг может быть успешен только тогда, когда внутри самой организации имеется достаточный уровень понимания обеспечивающих технологий и порядка предоставления услуг, которые передаются внешним поставщикам. Иначе ИТ-служба станет слепым заложником политики поставщика, которая может не совпадать с интересами организации. Чтобы аутсорсинг был экономически оправдан, поставщик должен предлагать более экономичные услуги (как минимум на 30%).

Особого внимания заслуживает вопрос взаимодействия организации с провайдером. Если на аутсорсинг отдается оказание бизнес-услуги, например расчет заработной платы, то организация может не интересоваться, как в действительности обстоит ситуация внутри компании-провайдера, но если организация предпочитает передать на аутсорсинг только поддержку сервисов и приложений по расчету заработной платы, то провайдера следует обязать обеспечивать передачу знаний параллельно с оказанием услуг.

К аутсорсингу функций стратегического управления ИТ-системой организации надо подходить очень осторожно. Не следует отдавать на аутсорсинг решения, касающиеся технологической инфраструктуры и развития архитектуры3, 4. Отмеченные решения являются ключевыми с точки зрения конкурентного позиционирования организации, и передача этих решений на аутсорсинг лишает организацию стратегической инициативы, поскольку ликвидируется главный предмет, или площадка для общения руководителей функциональных подразделений и руководителей ИТ-службы организации. Отдавать на аутсорсинг те или иные ИТ-услуги можно только после того, как архитектура определена

Навыки, компетенции и квалификация ИТ-персонала
Чтобы определить, в каких областях, скорее всего, потребуется привлечение внешних провайдеров, важно понимать, каким багажом собственных навыков, знаний и компетенций обладает ИТ-служба организации. В настоящее время это слабоструктурированная содержательная задача. Обычно сотрудников ИТ-службы оценивают в контексте трех основных срезов профессиональных знаний:

  1. знание конкретных продуктов и технологий – Windows-серверов, CRM-систем, технологии проектирования Web-приложений;
  2. знание методов моделирования и управления ИТ-технологиями – моделирование бизнес-процессов, интеграция технологий, формирование архитектуры, управление проектами;
  3. знание и навыки общения с клиентами – консультирование, обоснование проектов, оценка рисков, коммуникации.

Наблюдается тенденция востребованности знаний двух последних срезов. Это отражает общую тенденцию, связанную с ростом объема "продуктовых и технологических" ИТ-сервисов, передаваемых на аутсорсинг, и усложнением функциональных задач и задач управления ИТ-технологиями.

При оценке знаний сотрудников ИТ-служб больше стали ориентироваться на компетентностный подход. Выделяют 25 различных компетенций, связанных с информационными технологиями:

  1. технические компетенции – понимание существующих информационных систем и технологий, проектирование и разработка прикладных систем, применение процедур, средств и методов разработки и сопровождения ИТ-систем, интеграция систем, проектирование технологической инфраструктуры, понимание новых технологий;
  2. бизнес-компетенции – понимание существующих подходов и сложившейся практики организации бизнеса, понимание организационных структур управления, корпоративной культуры и политики бизнеса, предпринимательское поведение, понимание и умение анализировать конкурентные ситуации, управление проектами, управление изменениями в ИТ-системах, планирование и администрирование работ, умение общаться и собирать информацию, фокусирование внимания на клиентах;
  3. поведенческие компетенции – умение вести за собой и внушать доверие, креативное и инновационное мышление, фокусирование внимания на результатах, стратегическое мышление, умение давать наставления, делегировать полномочия и развивать персонал, умение выстраивать отношения в коллективе и навыки командной работы, умение влиять и убеждать, умение вести переговоры, умение разрешать конфликты, умение адаптироваться.

Оценку перечисленных компетенций необходимо проводить в контексте ИТ-стратегии организации и требований, которые она предъявляет к знаниям и навыкам персонала. К сожалению, анализ учебных планов подготовки бакалавров и магистров по нескольким ИТ-направлениям5 показал, что профильные дисциплины лучших из них не покрывают даже половины перечисленных компетенций.

Рабочая среда ИТ-персонала
Типичная организационная структура ИТ-службы включает в себя шесть основных функциональных подразделений, которые могут называться департаментами, управлениями или отделами: инфраструктурный, разработки и внедрения, административно-финансовый, планирования, управления взаимоотношениями с клиентами, проектный офис. В рамках каждого подразделения выделяются функции, качественное выполнение которых и составляет основное предназначение подразделения. Список функций является открытым, и с появлением новых функций последние будут "приписываться" к профильным структурным подразделениям, или для надлежащего обеспечения их выполнения будет формироваться новое структурное подразделение. Таким образом, организационная структура ИТ-службы, отражая динамику самой организации, находится в постоянном развитии.

Первые три департамента – инфраструктурный, разработки-внедрения и административно-финансовый – являются традиционными для любой организации и за последние 15–20 лет не претерпели никаких более или менее существенных изменений. Остальные три – планирования, управления взаимоотношениями с клиентами и проектный офис – наоборот ассоциируются с постоянными изменениями. Отмеченные группы – это своего рода "инь" и "янь" рабочей среды ИТ-персонала, обеспечивающие ее гармонию на всем жизненном цикле ИТ-службы организации3.

Документация стратегии и анализ ошибок

Для достижения рационального результата от разработки ИТ-стратегии организации целесообразно формировать специальный документ с таким же названием. Его структура приведена в таблице. Данный документ должен ориентироваться прежде всего на функциональных и/или бизнес-руководителей организации. Использование технических терминов и аббревиатур должно быть сведено к минимуму. Разумеется, окончательный выбор структуры и формы документа всегда остается за его составителями, но приведенные в таблице сведения помогут не забыть какие-то важные моменты.


Анализ документально зафиксированных стратегий нескольких организаций в области науки, образования и государственного управления позволяет констатировать, что они очень далеки от приведенной здесь структуры. Если описания текущих состояний ИТ-систем во всех организациях еще информативны, хотя часто пестрят техническими и технологическими деталями, то описания целевых архитектур, призванных поддерживать стратегии организаций, присутствуют только в некоторых из них и имеют очень размытый характер.

Политика распределения ресурсов (сорсинга) если и присутствует, то в очень общих чертах (без списков провайдеров ИТ-услуг, методик выработки и принятия решений и механизмов взаимодействия). Почему-то во всех проанализированных документах не нашлось места описанию организационных структур управления ИТ-ресурсами и ИТ-активами. К сожалению, большинство проанализированных документов "ИТ-стратегия…" выстроено по стилю формирования целевых программ: как правило, в них приводится перечень мероприятий по развитию информационных технологий (нередко один в один позаимствованный из стратегических документов развития организации в целом) и даются индикаторы, призванные отражать степень их реализации. Более того, последние представляют собой не что иное, как долю от общего объема услуги, выраженную в процентах. Разумеется, такие документы не могут оказать действенной помощи в деле функционирования и развития ИТ-службы организации. Они не являются инструментами управления, а больше используются для "отмазки" от контролирующих органов при проведении проверок. Такое положение дел нельзя признавать нормальным, и придется приложить немало усилий, чтобы в корне изменить отношение к столь важному документу, во многом определяющему качество информационных услуг в организации.

___________________________________________
1 Волкова В.Н., Денисов А.А. Теория систем. – М.: Высшая школа, 2006. – 511 с.
2 Дрогобыцкий И.Н. Системный анализ в экономике. – М.: Юнити-Дана, 2012 г. 423 с.
3 Данилин А., Слюсаренко А. Архитектура и стратегия: "инь" и "янь" информационных технологий предприятия. – М.: Интернет-Университет информационных технологий, 2009. – 504 с.
4 Дрогобыцкая К.С., Дрогобыцкий И.Н. Архитектурные модели экономических систем. – М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2014. – 301с.
5 Клейнер Г.Б., Голосов О.В., Дрогобыцкий И.Н., Невежин В.П., Гринева Н.В. Инновационные программы подготовки современных менеджеров. – М.: Научные технологии, 2013. – 84 с.

Опубликовано: Журнал "Системы безопасности" #4, 2015
Посещений: 5443

  Автор

Иван Дрогобыцкий

Иван Дрогобыцкий

Профессор кафедры "Системный анализ и моделирование
экономических процессов" Финансового университета при
Правительстве РФ, д.э.н., профессор

Всего статей:  1

В рубрику "ИТ-интеграция" | К списку рубрик  |  К списку авторов  |  К списку публикаций